林龙安详解禹洲闯关千亿诀窍：三驾马车并举 谋定而后动

“我也想过，如果碰到2007、2008年的金融危机，禹洲能不能生存？我相信，公司在三驾马车并举的情况下，不管碰到任何危机，至少能生存一年，不管再困难，能熬得过去。”9月3日，禹洲集团（下称禹洲01628.HK）董事局主席林龙安对时代周报记者强调，禹洲是家量入为出的企业，注重稳健发展。

三驾马车指的是，“规模”“利润”“风险”三者之间的平衡。即便有声音认为太过稳健会显得相对保守，但林龙安对时代周报记者称，“稳健不等于保守。”

禹洲在过去几年里的增长有目共睹：自2009年上市以来，公司的毛利率一直保持30%以上；

2015年至2017年，销售规模从140亿、232亿到403亿，今年实现600亿并不困难。不过，林龙安为团队设定了千亿的时间点，2020年。

层层分解的各项任务都在为公司冲刺千亿规模服务。

在林龙安绘制的城市地图里，六大城市群分别为长三角城市群、海西城市群、环渤海城市群、粤港澳城市群、西南城市群及华中城市群。其中，尤以长三角、大湾区及京津冀三条线为重心深耕发展。截至2018年6月30日，共计118个项目、约3000亿元的土储货值，是禹洲的弹药。

在规模与速度的追逐中，林龙安强调的是规模与质量，周转与持有的平衡，并最终落在稳健上。

而一系列的变化也已经在内部开展。就在今年8月底，禹洲迎来了央企股东华侨城（亚洲）的进入，也成为今年以来 *家 央企入股的地产上市公司。

禹洲获得了来自华侨城（亚洲）的溢美之词。华侨城（亚洲）的公告里，禹洲被认为“在市场地位、运营实力及区域品牌知名度方面的优势，并拥有较好的盈利能力及稳定的财务状况，预期认购事项将为集团现有业务带来协同效应并促进集团的未来发展。”

在地产巨头纵横捭阖的时代，这或者是中小房企做强做大不多见的成长路径和方式。

对话：

《时代周报》：同为来自福建的房企，不少公司很早就提出冲击千亿规模，禹洲提出2020年达千亿，在时间上会不会比其它房企要晚了一点？

林龙安：禹洲不是一家盲目冲量的企业。在过往的发展中，公司的毛利在30%到35%之间，负债比例一直以来维持在60%到80%左右。

禹洲不是高负债的企业，也不是高冲量的企业，我们是“三驾马车”并举的企业。此外，要追求盈利，以股东利益最大化考虑项目的落地跟项目的发展，还要控制自己的财务。2020年突破千亿是肯定要实现的，但不会盲目冲量。

《时代周报》：禹洲到今年为止已经成立24年，在您的角度看，公司是不是算发展得比较顺利？

林龙安：香港资本市场上称禹洲为“小中海”，这是对禹洲另外的看法，是资本市场对我们充分的认可。

比如在香港发债，禹洲有自己的特色，能至少低2个百分点的利息。禹洲不盲目。外界有评价禹洲太过稳健变得相对保守，但是我要指出的是，稳健不等于保守。

研究日本那些在70年代至80年代冲得很猛的企业，你会发现，有质有量的企业才能被资本市场看好。禹洲讲究稳健。

《时代周报》：那有没有对标的企业

林龙安：中海。

《时代周报》：在房地产行业转型期，很多房企都说要转型做城市运营商，禹洲在多元化的业务拓展中是如何定位自己的？

林龙安：不要为定位而定位，不要为转型而转型。

很多地产商都在提转型，禹洲要不要转型，怎么转型，我都思考过。但禹洲作为地产商，还是要以地产开发为主。

但做产品的时候，要根据时代的不同，做相应的变化。比如说空间的变化、满足现代需求的变化、智能化模式的变化等等，这些变化跟着时代而走。

作为地产商，除了做精做细产品外，还要做精做细产业。禹洲地产作为负社会责任的企业，我们所有的政策和推广都要和国家的政策相向而行。比如，年初，我们新成立了租赁事业部，以布局租赁事业。未来禹洲地产将瞄准一二线城市发展租赁事业，目前厦门的长租公寓产品米特（MET）公寓已经入市。

同时我们成立了医养产融事业部，做产业结合。但禹洲地产做产业结合不是纯粹地做产业，还是以二级开发为主。例如，禹洲地产与航天建设集团合作做“航天智慧科技城”，并将智慧科技城的开发作为未来的战略发展方向之一。按照产业的思路来做，亦能达到高科技的顶端，亦能带来劳动就业人口的增加，亦能带来财政收入和税收的增加。

包括此次和华侨城的战略联盟一样，华侨城（亚洲）和禹洲未来一起来在文旅产业方面真正的结成联盟，优势互补，做强做大。

《时代周报》：不过，单纯从市值、营收上等维度看，华侨城（亚洲）不及禹洲，引入它，董事会是怎么考量的？

林龙安：很多人可能误解，华侨城（亚洲）市值不高，为什么要花那么多钱投资禹洲，成为禹洲的战略股东。其实，这是两个集团的战略联盟，不是短期行为是长远行为。选择战略联盟不是千里挑一也是百里挑一

以前有好几个信托基金、不动产基金跟我们谈，我们后来还是选择了有战略联盟意向的且对禹洲有互补性的央企进入。对禹洲未来的长远发展来说，是有利的。 

华侨城拥有得天独厚的资源来做文旅项目，是打造文旅产业的典范，也是禹洲地产的榜样。他们有政府的认可、社会的认可，还有消费者的认可，要达到这三个认可并不容易。我们和华侨城（亚洲）强强联合，使之成为禹洲地产的第二大股东，是想要一起在文旅产业方面真正结成联盟，优势互补、做强做大。

未来，华侨城（亚洲）也会派驻一个非执行董事。在董事会层面管理好禹洲的整个大局，让禹洲更加快速、规范地走入现代化集团企业。

《时代周报》：过去的30年里，有没有深刻的人或事？

林龙安：我从1993年下海，1994年开始做房地产到现在，经历了两次艰难的转型期和2008年的金融风暴，还有中国从计划经济的分房体系，到市场供应体系的巨大跨越。

1997香港回归，房价从顶端到谷底，当时是金融的波动引起地产的波动，包括2007年和2008年的金融危机也引起过地产的波动。

不过，房地产史上，不管美国、欧美的体系或者日本新兴资本主义国家的体系都有一个波动性和整合期，中国房地产业得益于改革开放，也得益于中国经济的高速发展，虽然走过来有所波动，但是总体还是向上平稳的，调控的常态化促使行业平稳发展。

所以，每个企业要根据自己的特点进行布局和调整。禹洲引进航天建设集团和华侨城（亚洲），大家结成更紧密的产业支撑关系。有质有量，做强做大自己的产品确保自己的生存。我们不盲目地用足杠杆，或者夸大财务杠杆，不然产业链一旦遇到银根紧缩，可能会面临马上灭亡的危机。因为房地产和金融是无缝衔接的。